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矩陣式管理模式下，華為在全球各區(qū)域，設(shè)立銷售中心，按產(chǎn)品線建立行銷系統(tǒng)，按區(qū)域建立營銷系統(tǒng)，結(jié)合行業(yè)客戶的細(xì)分，構(gòu)建產(chǎn)品+客戶+區(qū)域的多維矩陣式銷售組織模式，矩陣式組織模式，能夠讓華為權(quán)力下沉，決策前移，資源前置，打贏“班長的戰(zhàn)爭”。
除了矩陣式運(yùn)作協(xié)同作戰(zhàn)以外，華為還在不斷強(qiáng)化平臺(tái)賦能職能。
2010年，華為將單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)，劃分為運(yùn)營商BG、企業(yè)BG、終端BG和其他BG，2011年，研究和開發(fā)職能在組織層面分開，成立2012實(shí)驗(yàn)室，各BG下面有產(chǎn)品線，如運(yùn)營商BG下有無線產(chǎn)品線、固網(wǎng)產(chǎn)品線等。同時(shí)還有幾個(gè)支撐平臺(tái)，服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服，平臺(tái)叫服務(wù)BG或Sub BG，支撐三個(gè)業(yè)務(wù)BG。
原以為這次改革能夠支撐華為800億到1000億美元的規(guī)模，結(jié)果一年之內(nèi)，問題就開始暴露了。
各BG有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，都在講故事，要投資，要資源，而且各業(yè)務(wù)BG之間，開發(fā)資源不能共享，重復(fù)造輪子愈演愈烈，造成公司資源的極大分散。
更為嚴(yán)重的是，市場主維度被削弱，各BG都試圖直接進(jìn)入市場，在區(qū)域不斷打架，持續(xù)內(nèi)耗。
2014年，華為進(jìn)行組織變革，市場體系，重新確立區(qū)域?yàn)橹?，包括客戶和產(chǎn)品兩個(gè)維度，負(fù)責(zé)所有區(qū)域內(nèi)銷售組織管理工作。運(yùn)營商和企業(yè)BG研發(fā)組織重新回歸產(chǎn)品和解決方案體系，BG只有marketing職能，是專門的市場經(jīng)營組織。
至此，華為回歸基于功能的大平臺(tái)策略，研究大平臺(tái)、開發(fā)大平臺(tái)、市場大平臺(tái)、銷售大平臺(tái)、職能大平臺(tái)，形成了典型的平臺(tái)+集成經(jīng)營體+前端鐵三角的平臺(tái)型組織模式。
有了高效協(xié)同的組織平臺(tái)，華為“前端鐵三角-中端重裝旅-后端大平臺(tái)”的市場運(yùn)作方式能夠快速的尋覓市場機(jī)會(huì)，捕捉客戶需求。
04
以客戶為中心，把組織建在流程上
2009年，任正非在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上提出“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”，“鐵三角的精髓就是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式”。
2014年5月15日，第276期《華為人》頭版頭條刊登了時(shí)任華為輪值CEO郭平的一篇講話《以項(xiàng)目為中心，促進(jìn)公司長期有效增長》，郭平把華為未來的管理體系比喻為眼鏡蛇，頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊。發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。
眼鏡蛇的頭部就像華為前端的項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則是管理支撐系統(tǒng)，也是華為未來管理體系的基本架構(gòu)。沿著這個(gè)理念，華為構(gòu)建了16條一級流程，并在流程L1下細(xì)化至流程L6，成千上萬條子流程，把華為變成了一個(gè)不依賴于個(gè)人的自我運(yùn)行系統(tǒng)。
1998年，IBM開始為華為提供IPD流程優(yōu)化，通過一條條的流程梳理與構(gòu)建，結(jié)合4R和RACI分析工具，在一級組織架構(gòu)之下，L1-L2流程匹配二層組織，L3-L4匹配三層以下組織，根據(jù)主干流程確定組織結(jié)構(gòu)，以流程來分配權(quán)力、資源和責(zé)任，當(dāng)組織與流程不一致時(shí)，改變組織以適應(yīng)流程。
L5-L6則針對崗位和職責(zé)進(jìn)行匹配，依據(jù)流程對崗位進(jìn)行授權(quán)，形成《流程角色權(quán)力表》、《角色崗位匹配表》、《崗位人員匹配表》，華為把這種基于流程梳理和優(yōu)化組織的方式，稱為流程化組織。
流程化組織，是面向客戶需求，端對端拉通，打破內(nèi)部職能壁壘，從“幾”字形組織運(yùn)行升級為“一”字形組織運(yùn)行。組織沿著端對端的流程，分配權(quán)力、資源以及責(zé)任。
在華為，任何組織和崗位只有在流程中創(chuàng)造價(jià)值，才是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才可能獲得回報(bào)和成長機(jī)會(huì)。
升級為流程化組織后，華為平臺(tái)賦能效果更佳，流程讓矩陣式運(yùn)行變得更為高效，讓機(jī)關(guān)、職能部門的定位從管控變成了服務(wù)，隨時(shí)根據(jù)一線和業(yè)務(wù)部門的需求，配套專業(yè)化服務(wù)。而一線業(yè)務(wù)部門對準(zhǔn)客戶，呼喚炮火，拉動(dòng)后方組織，舉華為之力，為客戶提供服務(wù)和價(jià)值，避免“前方吃緊，后方緊吃”。
端對端的流程化組織相對分權(quán)，同時(shí)分中有集，崇尚流程權(quán)威，而不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。各業(yè)務(wù)流程獨(dú)立運(yùn)行，以客戶服務(wù)的能力管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實(shí)行系統(tǒng)化、集成化管理。
而流程的連續(xù)無斷點(diǎn)，也讓所有人跳出部門墻，更加關(guān)注整體目標(biāo)和客戶需求的實(shí)現(xiàn)。
學(xué)華為的以客戶為中心，學(xué)什么？以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，流程驅(qū)動(dòng)，IT支撐，組織配套，部門角色權(quán)利及業(yè)務(wù)信息透明，端對端服務(wù)端對端管理，客戶從需求提出到需求滿足的一站式快速服務(wù)，就是以客戶為中心。
05
干部管理讓干部能征善戰(zhàn)、敢想敢拼
“政治路線確定之后，干部就是決定因素”，企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，最大的危機(jī)，來自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗；最大的威脅，來自干部責(zé)任感缺失，怯擔(dān)責(zé)，不履責(zé)，不作為，官僚主義，遠(yuǎn)離市場與客戶；最大的挑戰(zhàn)，來自于干部不學(xué)習(xí)，職業(yè)能力之后，領(lǐng)導(dǎo)立足，難以自我超越。
在華為，干部不單單是業(yè)務(wù)能手和人際大師，還應(yīng)該是文化鼓手、效能專家、人才導(dǎo)師和組織粘合性。對于干部的使用問題，任正非先后有大量的論述，歸納總結(jié)，大致如下。
§ 各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。
§ 干部是打出來不是培養(yǎng)出來的，選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。
§ 那種只說不做，或只會(huì)做表面文章的人、只會(huì)進(jìn)行原則管理，從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。
§ 對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。
§ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，華為將把沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部調(diào)整到科級以下去。
§ 要有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進(jìn)入高層，沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位。
§ 任何一個(gè)干部，不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見一致的人，也要團(tuán)結(jié)那些與自己意見不一致的人，做不到這一點(diǎn)的就談不上接班人，就永遠(yuǎn)不會(huì)成為高級干部；
§ 用人所長，不求全責(zé)備，有潔癖的人做不了領(lǐng)袖。
§ 堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，優(yōu)先從成功隊(duì)伍中選拔干部。
華為還提倡干部使用和選拔的“三鼓勵(lì)，三優(yōu)先，三權(quán)分立”的“三三三”原則。
三鼓勵(lì)：
§ 鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；
§ 鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；
§ 鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
三優(yōu)先：
§ 優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部；
§ 優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場，一線和艱苦地區(qū)選拔干部；
§ 優(yōu)先在影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。
三權(quán)分立：
§ 建議權(quán)與建議否決權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使；
§ 評議權(quán)和審核權(quán)由華為大學(xué)和建議權(quán)組織的上級部門行使；
§ 否決權(quán)和彈劾權(quán)由黨委行使。
做好選拔、任用和管理還不夠，華為還通過“任期制”和“末尾淘汰制”讓干部能上能下。在華為，干部從來不是終身制，高級干部也得能上能下，任期屆滿，要通過自己的述職報(bào)告和下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議，不合格者，不能再任。同時(shí)，堅(jiān)定不移的推行末位淘汰，每個(gè)層級不合格干部的淘汰率達(dá)到5%-10%。
華為的干部管理體系，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為牽引，以干部標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以AT運(yùn)作為基礎(chǔ)，以后備干部總隊(duì)為支撐，通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個(gè)環(huán)節(jié)，完成干部的選拔、任用、評價(jià)、發(fā)展和監(jiān)察，為業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)提供合格干部。
干部也會(huì)懈怠，干部管理機(jī)制，可以讓干部持續(xù)拼搏，堅(jiān)持奮斗，能征善戰(zhàn)，敢想敢拼。
06
獲取分享制，真正區(qū)分拉車人和坐車人
在華為，不叫“分獎(jiǎng)金”，而是“賺工資”，每個(gè)部門每個(gè)員工都知道自己的獎(jiǎng)金來自于哪些目標(biāo)，自己做什么事情能夠多拿獎(jiǎng)金，華為把這種機(jī)制叫做獲取分享制。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬分配理念中，勞動(dòng)所得是企業(yè)的成本或費(fèi)用，資本所得由股東進(jìn)行分配。勞動(dòng)投入主要通過對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來確定薪酬回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，資本投入主要通過稅后利潤分享來獲得收益。
在華為，勞動(dòng)和資本的合伙制是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)，分配方式中勞動(dòng)所得（包括TUP/工資/獎(jiǎng)金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）的比例為3：1，讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會(huì)越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動(dòng)機(jī)”，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來，愿意奮斗。
在獲取分享理念下，華為對于多BG采取分灶吃飯和戰(zhàn)略投入結(jié)合的方式發(fā)放薪酬包。
華為業(yè)務(wù)單元的薪酬包包括三大五個(gè)部分。
§ 工資性薪酬包：包括戰(zhàn)略薪酬包、日常運(yùn)營薪酬包；
§ 獎(jiǎng)金包：包括戰(zhàn)略/土壤肥力獎(jiǎng)金包、經(jīng)營獎(jiǎng)金包；
§ 集團(tuán)授予的戰(zhàn)略糧食包。
戰(zhàn)略薪酬包，主要用于BG對于未來業(yè)務(wù)競爭力的投入，是當(dāng)期必須花掉的薪酬，可以做必要的戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備和投入，定期清零，節(jié)約不歸己。
日常運(yùn)營薪酬包，是根據(jù)歷史基數(shù)確定的固定薪酬額度，采取節(jié)約歸己的機(jī)制，人均效能提升產(chǎn)生的日常運(yùn)營薪酬包節(jié)約，可以轉(zhuǎn)換為當(dāng)年的經(jīng)營性獎(jiǎng)金。
戰(zhàn)略/土壤肥力獎(jiǎng)金包，以總獎(jiǎng)金包10%-15%比例提取，與考核指標(biāo)中土壤肥力考核要求相掛鉤，牽引各BG自身對于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展做基礎(chǔ)性投入。
經(jīng)營獎(jiǎng)金包則根據(jù)TUP前貢獻(xiàn)利潤，按照比例提取。不同的BG有不同的提權(quán)標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金=貢獻(xiàn)毛利*APL，消費(fèi)者BG獎(jiǎng)金=貢獻(xiàn)毛利*BPL）。
集團(tuán)根據(jù)不同單元的發(fā)展訴求，給予一定的戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包或給予一定的戰(zhàn)略投入獎(jiǎng)金補(bǔ)償，保障中長期組織資源投入，確保中長期企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)。
在華為，既有“自下而上”的獎(jiǎng)金生成機(jī)制，又有建立面向未來的戰(zhàn)略獎(jiǎng)金機(jī)制，長短期結(jié)合，激發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)期投入并為未來戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成建立主觀能動(dòng)性。
規(guī)則明確，多勞多得，上不封頂，這種“合伙制”理念下的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，給了想干事業(yè)的奮斗者充分的驅(qū)動(dòng)力。
07
文化凝聚人心，激發(fā)華為人奮斗的力量
任正非常常自謙“我既不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)，我就提了一桶漿糊，把十八萬員工黏結(jié)在一起，讓他們努力沖鋒”。
這個(gè)“漿糊”，就是華為的價(jià)值觀和企業(yè)文化。華為的文化經(jīng)歷了三次大的變革，《華為基本法》、《天道酬勤》和《人力資源管理綱要2.0》。
1996年，通訊市場急劇擴(kuò)張，帶動(dòng)華為迅速進(jìn)入高速成長期，組織的系統(tǒng)性問題也浮出水面，營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與人員管理問題變得十分突出，內(nèi)部甚至出現(xiàn)了“鳥同豬講”和“雞同鴨腳”的怪相。任總萌生了編寫一部《華為基本法》的念頭。
從開始籌備到最終定稿，歷時(shí)3年時(shí)間，基本法前后進(jìn)行了10次刪改?！度A為基本法》明確了華為人的共識，為未來成長奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以說，沒有《華為基本法》，就沒有今天的華為。
而大家熟知的“以客戶為中心，以奮斗者為本”，則來源于華為的第二次文化大激蕩：《天道酬勤》。
2006年，胡新宇“過勞死”事件，在社會(huì)上掀起了不大不小的波瀾，從質(zhì)疑“過勞死”，到質(zhì)疑華為的加班文化、床墊文化、狼性文化等，內(nèi)部也質(zhì)疑績效考核和企業(yè)文化，甚至有員工通過郵件等各種形式向外部反映了華為的負(fù)面情況，爆料各種內(nèi)幕，華為人引以為豪的艱苦奮斗價(jià)值觀，推到了風(fēng)口浪尖。
外部的責(zé)難，內(nèi)部出現(xiàn)了動(dòng)搖，為了堅(jiān)定華為人的信念，任正非提出“真正搞出一片綱領(lǐng)性、史詩般的文章，把壞事變成好事，促進(jìn)華為長期穩(wěn)定發(fā)展”，由副總裁牽頭，兩周時(shí)間十余人八易其稿，《天道酬勤》在華為發(fā)展史上，僅次于《華為基本法》。
文章開宗明義：“華為為什么能活到今天？將來靠什么活下去？”
§ 第一部分：不奮斗，華為沒有出路；
§ 第二部分：公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗鑄就了華為；
§ 第三部分：虔誠地服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由；
§ 第四部分：天道酬勤，幸福的生活要靠勞動(dòng)來創(chuàng)造；
§ 第五部分：戒驕戒躁，繼續(xù)艱苦奮斗。
《天道酬勤》準(zhǔn)確回答了“華為是什么”和“華為為什么”，是深陷輿論漩渦中華為的艱難的自我救贖，是出于危機(jī)時(shí)刻華為的完美的自我身份證明，是華為核心價(jià)值觀的再升華。
華為對于奮斗者有明確的定義，形式上簽訂奮斗者協(xié)議，內(nèi)涵上，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗精神，自我驅(qū)動(dòng)，共享價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)合作，群體奮斗；有能力、有業(yè)績、有貢獻(xiàn),卓越績效；講奉獻(xiàn)，多付出,敢擔(dān)責(zé)不斷提出挑戰(zhàn)性績效目標(biāo):能力發(fā)展、創(chuàng)新精神、自我批判、自我超越，這些都是奮斗者的典型特征。
圍繞奮斗者，華為構(gòu)建了相應(yīng)的機(jī)制，以價(jià)值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)者為本，奮斗者得到回報(bào)；機(jī)會(huì)和待遇向奮斗者傾斜；科學(xué)準(zhǔn)確的評價(jià)體系區(qū)分奮斗者；競爭和淘汱機(jī)制使奮斗者脫穎而出,使懶人、庸人、占著位子不作為,不創(chuàng)造價(jià)值的人出局: 開放、包容的文化,容錯(cuò)機(jī)制;包容有個(gè)性有缺點(diǎn)的創(chuàng)新者和奮斗者,但不容忍無能和惰怠。
很多企業(yè)的文化都是口號性的，華為卻將虛的文化，做到了實(shí)處。有奮斗者申請書、勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)、員工16條軍規(guī)、干部九條、干部宣誓大會(huì)、榮譽(yù)體系建設(shè)、自我批判機(jī)制、道德遵從委員會(huì)等文化專屬管理機(jī)制，也將價(jià)值觀落實(shí)到了日常的干部管理、薪酬管理、績效管理、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)管理等機(jī)制中。
可以說，奮斗者成就了今天的華為，奮斗者機(jī)制則保障了奮斗者層出不窮，英雄倍出。
08
以奮斗者為本，超額回報(bào)激發(fā)人才潛能
任正非是人性大師，既有文化的感召，也有實(shí)際的誘惑，能夠讓十幾萬員工保持著火熱的激情、欲望與奮斗精神，保持著激揚(yáng)的戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力，除了奮斗者文化，還有實(shí)打?qū)嵉恼娼鸢足y。
任正非說，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”，他為華為重點(diǎn)人才團(tuán)隊(duì)擬定的口號是：升官發(fā)財(cái)，請來戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
任正非說，就是要讓基層員工有對獎(jiǎng)金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。他鼓勵(lì)公司研發(fā)人員的家人，多到奢侈品商店去買包。而在華為創(chuàng)立初期，他就經(jīng)常為員工描繪一幅美妙的場景：你們以后一定要買三室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽臺(tái)，而且陽臺(tái)一定要大一點(diǎn)，因?yàn)槲覀內(nèi)A為將來會(huì)分很多錢。錢多了裝麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出來曬曬太陽，這就需要一個(gè)大一點(diǎn)的陽臺(tái)……
《華為基本法》第六十九條規(guī)定：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。
有記者采訪華為員工“為什么愿意奮斗？”，員工很樸實(shí)的回答“我們這種沒有背景沒有基礎(chǔ)的窮孩子，只有在華為，只有靠奮斗，才能出頭”。
2019年，華為薪酬支出1349億元，以19萬人計(jì)算，人均薪酬超過70萬，據(jù)了解，華為目前薪酬過百萬的員工，超過兩萬人，年薪500萬以上的，超過兩千人，1000萬以上，也有千余人。
任正非一直提倡，不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。華為靠制度培養(yǎng)了無數(shù)的雷鋒，無數(shù)的奮斗者，正因?yàn)橛辛顺~回報(bào)，才會(huì)有前赴后繼的英才對公司做出貢獻(xiàn)。
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古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了..
09上下同欲，從戰(zhàn)略到落地的績效傳導(dǎo)體系在華為，績效優(yōu)秀只有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。組織績效管理..
矩陣式管理模式下，華為在全球各區(qū)域，設(shè)立銷售中心，按產(chǎn)品線建立行銷系統(tǒng)，按區(qū)域建立營銷系統(tǒng)，結(jié)合行業(yè)..
