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華為成功的人力資源底層邏輯（下）

時間:2022-11-18 作者:盈科 點擊:3284次

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上下同欲，從戰(zhàn)略到落地的績效傳導(dǎo)體系

在華為，績效優(yōu)秀只有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是為客戶創(chuàng)造價值。組織績效管理要始終確保經(jīng)營要素與客戶價值主張的一致性，真正以客戶為中心。

在華為看來，客戶的成功（收入增長、利潤增長、用戶增長、份額增長...），才是華為工作的方向，而客戶價值需要哪些價值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動來承載，就成為了華為重要的組織績效管理指標(biāo)。

華為以客戶為中心的戰(zhàn)略績效傳導(dǎo)體系，主要有三大法寶：BEM-OTB-PBC。

1、戰(zhàn)略解碼（BEM）

華為通過BLM來制定和分解戰(zhàn)略規(guī)劃，通過BEM系統(tǒng)，對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進(jìn)項目，并采取系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

2、高績效組織建設(shè)（OTB）

從投入、過程、目標(biāo)三個維度，思考部門職責(zé)如何優(yōu)化、部門戰(zhàn)略意圖是否清晰，通過明確部門獨特價值，界定部門重點工作，規(guī)劃部門責(zé)任矩陣，明確團(tuán)隊運行規(guī)則等方式，實現(xiàn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行計劃的高度一致，打造良好的組織氛圍和團(tuán)隊績效，實現(xiàn)個人和團(tuán)隊共同成長。

3、個人績效管理（PBC）

PBC，個人業(yè)績承諾，以公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，層層分解目標(biāo)和工作，同時激勵每位員工不斷制定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，其本質(zhì)是一種圍繞業(yè)務(wù)來進(jìn)行的績效管理工具。

為配合績效管理變革的目的，PBC包含“業(yè)務(wù)目標(biāo)”、“價值觀和行為”、“個人發(fā)展計劃（IDP）”三部分，團(tuán)隊管理者還要增加“組織和人員管理”部分。

§ 業(yè)務(wù)目標(biāo)：清晰描述考核周期內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)和方向，應(yīng)基于崗位職責(zé)，對目標(biāo)所期望達(dá)成的結(jié)果及評價標(biāo)準(zhǔn)充分溝通；

§ 價值觀與行為：基于對員工的了解，結(jié)合員工個性制定。重點是考察行為，Do right things，Do things right；

§ IDP：結(jié)合員工個人職業(yè)發(fā)展的期待，主管給予反饋、指導(dǎo)和支持，目標(biāo)是達(dá)成組織受益與個人提升的雙贏。 

PBC的制定過程中，主管和員工應(yīng)就關(guān)鍵崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)、價值觀與行為、員工個人成長計劃溝通達(dá)成一致。制定PBC的共識過程，比PBC文字本身更重要：一定要通過一對一溝通，協(xié)商制定的方式，才能達(dá)到提升員工參與感，激發(fā)員工主動性、激發(fā)潛能的作用。

通過BEM-OTB-PBC，讓每一位員工知道作戰(zhàn)方向是什么，通過文化，讓員工作戰(zhàn)激情，通過利益，讓員工想打仗，打勝仗，配套員工的能力提升計劃，讓員工能打仗，會打仗。這樣的人力資源管理體系，哪家企業(yè)會不優(yōu)秀？

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尊重常識，打造職業(yè)化人才隊伍

1998年，華為引進(jìn)英國NVQ文秘職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，作為華為最早的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，隨后建立了覆蓋全員的任職資格管理體系。

華為的任職資格經(jīng)過了三個階段的演變，第一階段關(guān)注行為規(guī)范化，先以秘書開展的試點，明確了秘書的職責(zé)、素質(zhì)、經(jīng)驗、績效、行為標(biāo)準(zhǔn)和必備知識等。在華為，秘書分為助理類和基礎(chǔ)類，共有五個層級，分別對應(yīng)初級秘書、中級秘書、高級秘書、初級行政助理、行政助理等級別。

有了秘書的經(jīng)驗之后，第二階段開始推行資格認(rèn)證，關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用嘗試，并開始在全公司范圍建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)，高端的技術(shù)研發(fā)工程師，通用的會議秘書，都明確了對應(yīng)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

在標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法固化后，華為又開始推行任職資格與職位、薪酬、績效等體系的聯(lián)動。

任正非說“培訓(xùn)工作很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，推動管理進(jìn)步和培養(yǎng)干部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯”。

任職資格管理體系解決了職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，明確了員工“應(yīng)該做什么”，但能否實現(xiàn)，還需要配套相應(yīng)的培訓(xùn)培養(yǎng)措施。1999年，華為基于任職資格開始推進(jìn)培訓(xùn)體系，2005年，正式成立華為大學(xué)。

華為大學(xué)目前的培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、生產(chǎn)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等六大類，涵蓋了所有類型的員工，同時華為還把培訓(xùn)工作作為考核各級干部的重要指標(biāo)之一。

為了讓“職業(yè)化”觀念深入人心，任正非甚至規(guī)定了明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如文檔考核不合格，不能進(jìn)中央研究院，ISO9000考核不合格，不能做制造系統(tǒng)工段長以上干部。

任職資格、流程清單、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)體系、考核指標(biāo)和升遷發(fā)展的多維結(jié)合，讓來自五湖四海的優(yōu)秀人才，都變成了企業(yè)需要的“華為人”，這也是華為人才管理的一大法寶。

十大法寶不一定全面，華為就是企業(yè)屆的寶藏，值得我們不斷的探尋、求索和學(xué)習(xí)。我們不一定要成為華為，但是我們可以始終走在學(xué)習(xí)華為的路上。